Plan de Sucesión: ¿cómo elegir al nuevo CEO?

Muchos nuevos CEO renuncian cuando ven que el puesto no es lo que esperaban de antemano, y hay hasta 70% de fracaso en la selección

Por Marta Zaragoza*

16/06/2023 – 12,58hs

«El factor de riesgo más importante al que se enfrenta una empresa es seleccionar al CEO equivocado«, comentaba Warren Buffet, Chief Executive Officer (CEO) de Berkshire Hathaway.

Y esto es así ya que la sucesión es un componente crítico de una estrategia de negocio. Las fusiones y adquisiciones nunca se realizan sin evaluar el ajuste en la cultura y la estrategia, pero este mismo principio se descuida al hablar de sucesión.

Un reciente estudio de McKinsey realizado a los mejores 200 CEO de corporaciones globales determinó los principales riesgos que enfrentan para liderar sus compañías: la disrupción digital, la alta inflación y recesión económica y la escalada de conflictos geopolíticos (tras el covid y la guerra en Ucrania).

El cuarto «issue», que engloba a los 3 anteriores, está relacionado con la gestión de esos temas y las habilidades necesarias, ya bien sea en un país, región o a escala global.

¿Cómo se elige un nuevo CEO?

El punto está en que en un escenario tan dinámico, los cambios de CEO son cada vez más corrientes. Ahora bien, ¿cómo se elige un CEO para no caer en saco roto y lograr el mejor match con el o la candidata?

Una vez que se nombra al nuevo líder, comienza el verdadero trabajo: traerlos a bordo. Según la revista Forbes, alrededor del 50% de los directores ejecutivos de grandes empresas dijeron que el puesto «no era lo que esperaban de antemano». En tanto, un estudio realizado por Spencer Stuart situó la tasa de fracaso de los directores generales entre un 50% y 70%.

Cómo reducir el riesgo al seleccionar un nuevo CEO

Esto indica que el camino hacia el éxito del CEO y la Alta Dirección es difícil y escabroso, y aún así muchas organizaciones dejan al azar la sucesión en los puestos más altos o tienen enfoques de selección mal diseñados. Además, complican el problema con procesos de incorporación insuficientes para garantizar el éxito en estas posiciones de tanta relevancia y riesgo.

Un proceso riguroso de sucesión en la Alta Dirección comienza con un entendimiento profundo de la estrategia empresarial y de las necesidades futuras, así como con un perfil de requerimientos para ocupar la posición que sea claro y aporte criterios para la selección.

El perfil de éxito y el marco de evaluación asociado guían la búsqueda y la valoración de candidatos, tanto interna como externamente. El resultado es una preselección de líderes preparados para estos puestos, con puntos fuertes específicos que se deben aprovechar y carencias que cubrir antes de que estén listos para asumir.

Selección ejecutiva

La evaluación ejecutiva debe ser multidimensional. No existe un candidato perfecto, y lo que hace que un candidato sea excelente para una empresa no lo hace excelente para otra. Por ende, el proceso debe contemplar las siguientes etapas:

Evaluaciones de personalidad, que brindan información sobre las tendencias generales de los candidatos. Entrevistas, ideales para extraer información sobre el éxito y las perspectivas anteriores de los candidatos. Simulaciones de negocio, ofrecen información sobre el comportamiento real demostrado frente a desafíos comerciales.

Marta Zaragoza, Global Partner y VP para sur de Europa y Latinoamérica en BTS

Los mejores procesos de sucesión de la Alta Dirección incluyen también la inversión individual en el desarrollo y en el acompañamiento en la transición a la nueva función, lo que potencialmente puede incluir coaching de desarrollo ejecutivo antes de la promoción, así como durante el período crítico de transición.

De esta manera, el CEO asume el cargo con menos vientos en contra y un camino más rápido hacia el éxito. La visión y los valores del CEO ya son claros y forman parte de la narrativa del liderazgo. Tiene un camino más rápido para construir, hacer crecer un equipo de liderazgo fuerte, y establecer una marca externa sólida con clientes, empleados, medios, accionistas y otras partes interesadas.

Por eso es clave pasar de un proceso de selección arriesgado y transiciones poco preparadas a transiciones claras y planificadas que reducen el riesgo y crean valor. Esto da lugar a una continuidad que genera confianza y calma en medio de la incertidumbre.

*Marta Zaragoza es Global Partner y VP para sur de Europa y Latinoamérica en BTS